Выручка (PNL) за октябрь 2024 — январь 2025 год-к-году (24/25 к 23/24) приросла на 23%, прибыль (PNL, после вычета расходов на наше сотрудничество) — на 67%. Прибыль первых 3 кварталов в 2025 году к ним же в 2024 году приросла на +91%.
Поделюсь как
- реструктурировали бизнес и команду, создали быстрый результат
- подготовили проект к кратному росту
- с какими сложностями встретились в пути, и как их решили
График прироста прибыли (PNL) год-к-году — в диаграмме👇
❗️Решения, особенно важные для перехода на следующий этап развития бизнеса отмечены восклицательным знакоv
Содержание
1. Предыстория и проблема
1.1. Что есть
Крупнейшая сеть детских футбольных школ в городе Тула, Tornado.
8 лет работы. 20+ площадок. 1,3 тысячи детей.
Идейные собственник и команда. Готовность к работе в парадигме "и миссия и прибыль важны, без компромиссов; миссия — первична перед прибылью".
Прекрасный продукт. Средний срок обучения — 9 месяцев, при оплате ежемесячно.
1.2. Проблема
Отсутствие роста в течение 3 лет. В последний год — снижение прибыли не фоне поиска/внедрения несработавших решений, и убыточное лето (впервые за 3 года, более 1 млн рублей убытка), кризисная ситуация.
Две попытки вывода директоров для выхода собственника из операционки и роста прибыли. Без результатов.
Проблема, путь и результат глазами собственника (Алексея Жижина) — В ОТЗЫВЕ
1.3. Дисклеймер
Переход проекта на следующий уровень — это всегда результат работы не одного конкретного человека, а команды. Синхронные изменения требуют решимости, готовности к стрессу, гибкости, совместной работы. И даже то, насколько корректно люди покидают команду на этапе изменений (а это нормальная часть процесса изменений), значимо влияет на результат.
2. Как определяли первопричины и вектор развития
2.1. Первичный аудит
На этапе первичного аудита со слов собственника выделили точки роста в
- эффективности бизнеса (рентабельность/прибыль)
- маркетинг: важно научиться привлекать больше лидов и повысить заполняемость площадок
- система, структура: выделение отдела продаж, перестройка структуры, повышение эффективности коммуникации в команде
- средний срок обучения и LTV. Видим потенциал роста с возможностью становиться эффективнее
2.2. Глубинный аудит, интервью команды
Провели всесторонний аудит проекта через интервью с ключевыми членами команды.
Зачем?
- Часть данных не видна "собственнику", либо может интерпретироваться им субъективно.
- То, во что верят ключевые члены команды; как они видят вектор развития проекта; насколько они готовы вовлекаться в развитие бизнеса (изменения = стресс); насколько синхронны в идеях (миссия, ценности, цели) — критически важно для определения вектора и понимания структуры будущей команды для достижения целей.
Выявили со слов команды
- синхрон в миссии, ценностях, заявленных векторе развития и амбициях
- все недовольны тем, что "мы не растем, конкуренты нас нагоняют", готовы идти в бой
- около 20 дополнительных большых и малых точек роста, в которых есть согласие в команде
анкету для аудита команды можно забрать ЗДЕСЬ
2.3. Стратегический трек развития
Сначала смотрим на проект долгосрочно — краткосрочный рост должен быть согласован со стратегическим вектором.
Бизнес-модель
Обычно собственник и команда видят последствия/проблематику, при этом, решается она на стратегическом треке не напрямую, а через трансформацию бизнес-модели.
Определяем этап развития бизнес-модели, чтобы понять "где мы находимся" и куда двигаться:
- проект уже занял значительную долю на рынке Тулы и является лидером
- объем рынка не позволяет за счет текущего продукта и текущей бизнес-модели расти кратно
- нет четкого позиционирования — мы школа футбола с качественным продуктом; непонятно, за счет чего на конкурентном рынке детского футбола можно успешно кратно расти на этом рынке, а также — масштабироваться за его пределы и конкурировать
Это — этап "Развитие". Необходимо перестраивать бизнес, определять стратегию, позиционирование, оптимизировать сложные процессы, создавать эффективный бизнес-юнит и масштабировать уже его.
3.Тактический трек развития
Тактика — что делаем сейчас для быстрого роста в результатах, и подготовке к реализации стратегии.
3.1. Актуализация смыслов (миссии, амбициозной цели)
Для активного развития нам важно убедиться: мы согласны с тем, куда идем; ключевые члены команды готовы вкладывать усилия и лидировать изменения.
Провели пару встреч по идейному фундаменту проекта (миссия, амбициозная цель), согласовались, что хотим идти в топ-3-лидерство на рынке по количеству обучаемых детей, создавая конкретные спортивные результаты (топ-1 лидерство на рынке).
3.2. Приоритизация и внедрение обратной связи команды
Когда вовлекаюсь в проекты, мне важно показать: мы сюда пришли не просто новые задачи накидывать. Лидер, руководитель, консультант — в том числе сервис для команды; внедряемые изменения должны играть на пользу и им. Поэтому, мы быстро приоритезировали задачи, собранные с команды, по методологии ICE и запустили задачи в работу.
❗️ 3.3. Управление эффективностью через директора и решение о его увольнении
В течение полутора месяцев пытались выстроить управление прибылью через директора (который уже был в команде). Что получили
- прогноз директора 400+ тыс руб прибыли за месяц, без достаточного обоснования
- факт: 800 тыс руб убытка за месяц
- отсутствие понятной работы директора с эффективностью расходов
- снятие с себя ответственности, отсутствие профессиональной оценки ситуации, конкретных предложений, действий
Я адекватно отношусь к ошибкам и краткосрочному отсутствию результата. Но если из ошибок не собирается опыт + "ответственный" не берет на себя ответственность за изменения, я должен признавать, что "требуются изменения".
Решение: завершение сотрудничества с директором. Лидерская/ответственная позиция при принятии решений.
Я, будучи недовольным результатами в последнем этапе работы, инициативно заморозил себе оплаты из проекта и пообещал оценить ситуацию максимально объективно, дать ряд предложений и запросить следующую оплату лишь после достижения измеримого результата.
Зачем мне важно было заморозить свою оплату? Для занятия лидерской позиции, взятия на себя ответственности, исключения конфликта интересов. Всегда проще обвинить в отсутствии результата кого-то другого, предложить его уволить и параллельно получить оплату; фиксация "оплата по факту следующего измеримого результата" создавала для меня "лидерский риск", и предполагала, что я беру ответственность не только за увольнение, но и за позитивные его последствия, с пониманием, что я замораживаю оплату за уже проделанный объем работы в прошлом периоде + как минимум еще около 2-3 недель до создания результата (при норме еженедельного цикла оплат в подобных проектах).
Учитывая, что
- функция не реализовывалась в требуемых стандартах качества
- ответственность за это в полной мере не принималась
- срок внедрения решений по развитию проекта был значительно выше целевого
увольнение директора виделось необходимым. Постфактум мы подтвердили эффективность решения.
Рекомендации
- книга Нассим Талеб "Шкура на кону"
- не доверяй большие рискованные решения тем, кто не разделяет с тобой риск
3.4. Управление эффективностью: оптимизация неэффективных расходов, построение плановой работы с прибылью
Лично взял на себя ответственность за запуск и лидирование процессов
- планирование месяца по прибыли (доходы, расходы по продуктам/статьям) — 2 встречи в месяц
- регулярное ревью планирование по ДДС и ОПиУ, ревью результатов, анализ отклонений от планов в течение месяца: на старте еженедельно, далее — 2 встречи в месяц
Выводы и решения:
- нашли и оптимизировали неэффективные расходы на 100+ тысяч рублей в месяц (1,2+ млн руб в год вообще-то). Если расходы растут, а метрики, под которые они выделялись — нет, возможно, стоит отказаться от таких расходов :)
- выявили, что каждый месяц проходит несколько сотен тысяч рублей внеплановых расходов, не все расходы оцениваются на эффективность. Внедрили обязательное согласование незапланированных расходов через меня (после этого в течение 3 следующих месяцев незапланированные расходы сократились в 5-10 раз, при том, что мне не пришлось ни в чем отказать — сам факт контроля повышает ответственность команды)
- выделили несколько статей расходов и решений для дальнейшего роста эффективности
3.5. Развитие маркетинга: аналитика, вывод маркетолога и тестирование гипотез
Чтобы понимать, сколько мы способны вкладывать в маркетинг, мы должны понимать нашу экономику, причем не за 1 месяц, а по клиенту — юнит-экономику.
Три ключевых показателя, которые мы должны знать:
- LTV — сумма, которую мы получаем с одного клиента долгосрочно
- CPS (стоимость привлечения 1 клиента по маркетинговым расходам) — сумма, которую мы инвестируем в маркетинг, чтобы привлечь 1 клиента
- CAC (стоимость привлечения 1 клиента по коммерческим расходам) — сумма, которую мы затрачиваем на привлечение 1 клиента (маркетинг + продажи, с учетом всех сервисов и оплаты команде)
Конкретные цифры раскрывать не буду. Но все 3 показателя мы посчитали и определили, сколько мы готовы инвестировать в CPS и CAC.
Протестировали набор гипотез, подрядчиков.
Создали роль маркетолога в команде.
Прирастили бюджеты на маркетинг, учитывая допустимую норму стоимости клиента.
Увеличили количество заявок в 1,87 раза за период, год-к-году.
❗️ 3.6. Ключевые решения: развитие бизнес-модели, команды и системы продаж, ротации
Здесь застревают очень многие предприниматели: изменения иногда требуют решимости менять сразу несколько переменных в проекте, в том числе — ключевых людей в команде.
3.6.1. Ключевые решения в области продаж
Средний чек на момент старта сотрудничества был около 3 тысяч рублей.
Решение №1. Запустить в продажу пакеты услуг: многомесячные и с усиленным позиционированием, дополнительной ценностью для клиента.
Чтобы расти на занятом рынке важно учиться продавать более ценные, маржинальные и сложные продукты. Внедрение пакетов — это первый шаг в эту сторону.
Решение №2: усиление команды и системы продаж. Вывели руководителя отдела продаж.
На текущий момент около 1/3 продаж — пакетные предложения.
При этом, в области финансов:
- формируется фонд обязательств перед клиентами, чтобы исключить риски и помнить: часть средств на счетах все еще принадлежат клиентам
- фокус перевели на прибыль по отчету о прибылях и убытках (вместо ДДС) — учитываем прибыль на основе реализованных перед клиентами обязательств, а не полученных в моменте оплат.
3.6.2. Ротации в команде, вывод руководителя отдела продаж
Изначально роль РОПа была предложена текущей управляющей, которая на этот момент курировала продажи. В процессе не согласовались в планах и видении роли, готовности лидировать изменения.
Это нормально: не всем подходят новые роли в бизнесе при его развитии.
Готовность к ротациям в команде — это риск и для предпринимателя/собственника. Многие в этой точке понимают "я на самом деле не принял решение расти, лучше останусь там где есть". И это тоже нормально, если есть честное себе в этом признание.
Здесь задача роста собственнику, после 3 лет стагнации, виделась необходимой.
После корректировок в команде (вывод РОПа, МОПа), фонд оплаты труда удалось сохранить на примерно том же уровне при росте некоторых показателей воронки и появлении в команде важных для дальнейшего роста компетенций.
3.6.3. Разделение сервиса и продаж, подготовка структуры к росту, выделение функции развития
Исторически и сопровождением клиентов и продажами занимались 2 администратора. Для роста проекта решили выделить функции сервиса (и повторных продаж) и первичных продаж — отдельно. В каждой области 2 роли (администраторы, менеджеры по продажам), по 1 из которых — старшие.
Благодаря разделению
- создали структуру, в которой можно наращивать ресурс на продажи — выводить дополнительных менеджеров по продажам, специализирующихся именно на продажах, с фокусными ролью, стандартами работы
- запустили в продажи дополнительные продукты на 400-800 тыс руб в месяц (сверх уже имеющихся продаж по основному направлению): мероприятие Кубок победителей со средним чеком ~6 тыс руб (ранее турниры продавались кратно дешевле), летние дневные сборы. Это позволяет расширять продуктовую линейку, создавать продуктовую экосистему, наращивать LTV (и либо расти в прибыли, либо реинвестировать в маркетинг и дальнейший рост). Готовим к интеграции в воронку еще один продукт.
4. Обновление стратегии кратного роста
Все описанное выше и уже полученный прирост прибыли – результат небольших изменений в бизнес-модели, управлении и команде.
По ходу этих внедрений добрали дополнительные данные, провели клиентские исследования, сформировали дополнительные решения
- систематизируем бизнес
- описали процессы
- приводим в порядок процессы ведения amoCRM
- выводим аналитические дашборды по маркетингу, продажам, LTV
- обновление позиционирования
- вывод пары новых продуктов (один из которых запустили в партнёрстве)
- выделили гипотезы кратного роста бизнеса, стратегические задачи
- модель для развития бизнеса в партнёрстве, прошли первый этап сотрудничества с перераспределением долей
Здесь пока что без подробностей, продолжаем работать.