Об авторах: Барри Стоу — профессор организационного поведения Калифорнийского университета в Беркли, известен работами об эскалации приверженности ошибочным решениям. Лэнс Сэндлендс и Джейн Даттон — исследователи организаций; Даттон впоследствии стала одним из основателей направления позитивной организационной науки в Мичиганском университете.
Научный статус: 🧩 конструкция логически связная и даёт проверяемые предсказания, но собственных измерений работа не производит: это синтез, собранный из экспериментов на уровне человека и полевых наблюдений на уровне организаций. Индивидуальный механизм подтверждён экспериментально, перенос на организацию сделан по аналогии и опирается на более слабые данные.
На каком материале построено
Работа сводит воедино исследования, которые до неё существовали порознь: эксперименты о том, как человек обрабатывает информацию под давлением, наблюдения за поведением групп в кризисе и данные о том, что происходит с организациями при угрозе существованию. Авторы предположили, что во всех трёх случаях работает один и тот же механизм, и описали его.
Угроза определена так: изменение обстановки, несущее вероятность существенных потерь. Определение намеренно широкое и включает и падение выручки, и потерю ключевого клиента, и угрозу репутации, и личную угрозу положению руководителя.
Две составляющие реакции
Первая касается обработки информации. Под угрозой поле внимания сужается: человек сосредоточивается на меньшем числе признаков, отбрасывает то, что кажется периферийным, и опирается на меньшее число источников. Сужение происходит без намерения и не ощущается как потеря. Изнутри оно переживается как собранность и способность отделять важное от несущественного.
Вторая касается контроля. Под угрозой управление стягивается к центру: решения поднимаются на уровень выше, процедуры формализуются, доля согласований растёт. На уровне организации это выглядит как наведение порядка, а по сути является сокращением числа мест, где может возникнуть новое действие.
Обе составляющие приводят к общему следствию: увеличивается доля хорошо освоенных реакций. Человек и организация под угрозой делают то, что умеют лучше всего, и делают этого больше.
Когда это помогает и когда губит
Существенная часть работы посвящена условию, при котором реакция функциональна. Если освоенная реакция подходит к возникшей ситуации, сужение полезно: оно убирает лишнее и ускоряет действие. Пожарная команда под угрозой действует по отработанному протоколу, и это правильно.
Если ситуация требует нового способа действия, тот же механизм оказывается разрушительным. Организация усиливает то, что перестало работать, и усиливает именно потому, что умеет это лучше всего. Внешне это выглядит как упрямство, изнутри — как единственное разумное поведение в условиях нехватки времени.
Отсюда следует неприятный вывод: механизм опаснее всего именно тогда, когда угроза вызвана исчерпанием прежней модели. В такой ситуации требуется новое, а производится усиление старого, и обратная связь подтверждает правильность выбора ровно до момента, когда становится поздно.
Связь с эскалацией приверженности
Отдельная линия работ Стоу описывает родственное явление: человек, вложивший ресурсы в проигрышный курс, склонен вкладывать дальше, причём тем сильнее, чем больше уже вложено и чем более он лично ответственен за исходное решение. Сужение под угрозой и эскалация приверженности усиливают друг друга: сужение убирает из поля зрения альтернативы, а вложенное придаёт прежнему курсу дополнительный вес.
Для руководителя, принимавшего решение лично, оба механизма работают в полную силу, и это объясняет, почему смена курса извне организации часто выглядит очевидной, а изнутри — нет.
Чем это отличается от организационной инерции
Механизм стоит отличать от инерции, описанной в исследованиях о том, что закрепляется в организации на старте. Там устойчивость возникает из воспроизводства: способ работы отбирает людей, которым он подходит, и связывается со смежными процедурами. Здесь устойчивость возникает из состояния: угроза временно повышает долю привычных реакций, и при снятии угрозы состояние обратимо.
Практическое различие в том, что с инерцией работают через изменение процедур и критериев отбора, а с сужением под угрозой — через снижение переживаемой угрозы или через искусственное сохранение каналов информации, которые сужение отрезает.
Чего работа не говорит
Она не говорит, что угроза всегда вредна для качества решений. Утверждается, что она смещает поведение к освоенному, и вред зависит от того, подходит ли освоенное.
Она не даёт порога: при какой силе давления начинается сужение и при какой оно становится преобладающим, из работы не следует.
Она не различает угрозу и вызов. Более поздние исследования показывают, что одно и то же обстоятельство может оцениваться человеком как угроза или как решаемая задача, и следствия различаются. В исходной работе это различение отсутствует.
Ограничения
Работа представляет собой теоретический синтез. Экспериментальные данные, на которые она опирается, относятся преимущественно к индивидуальному уровню, а перенос механизма на группы и организации сделан по аналогии.
Публикация относится к началу восьмидесятых годов. Последующие проверки дали смешанную картину: базовый эффект сужения внимания подтверждается устойчиво, а организационные предсказания подтверждаются не во всех условиях, и часть исследований находит противоположное поведение у организаций с определённым устройством управления.
Определение угрозы через вероятность потерь оставляет открытым вопрос об измерении: в полевых исследованиях угроза чаще всего опознаётся по последствиям, что создаёт риск кругового рассуждения.
Что это значит для тебя как лидера
Если ты владелец и находишься под финансовым давлением, из этого следует одно ограничение на порядок работы. Решения о направлении, требующие нового способа действия, принимаются в состоянии, которое систематически смещает выбор к освоенному. Это довод не за то, чтобы не принимать решений, а за то, чтобы отделять их во времени от пиков давления и достраивать процедуру: сохранять источник информации, который в обычном режиме кажется периферийным, и удерживать хотя бы одно место, где решение может быть принято не тобой.
Практический признак того, что механизм работает: круг людей, с которыми ты обсуждаешь положение, сузился, отчётность стала подробнее, а число рассматриваемых вариантов уменьшилось. Все три изменения ощущаются как повышение собранности.
Если ты руководишь без права распоряжаться собственностью, тот же материал объясняет поведение собственника в трудный период и предсказывает его. Ожидать в такой момент открытости к новому способу действия не стоит, и предложение, требующее отказа от освоенного, будет отклонено с большей вероятностью, чем в спокойное время, независимо от его качества. Из этого следует практический выбор: либо переносить такие предложения на другой период, либо оформлять их как расширение привычного, а не как замену.
Источники: Staw B. M., Sandelands L. E., Dutton J. E. Threat-Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis // Administrative Science Quarterly. 1981. Vol. 26, No. 4. P. 501–524. DOI 10.2307/2392337. Staw B. M. Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action // Organizational Behavior and Human Performance. 1976. Vol. 16, No. 1. P. 27–44. DOI 10.1016/0030-5073(76)90005-2. Easterbrook J. A. The Effect of Emotion on Cue Utilization and the Organization of Behavior // Psychological Review. 1959. Vol. 66, No. 3. P. 183–201. DOI 10.1037/h0047707. Создано с помощью ИИ и отредактировано Виктором.