Покажу, как мы с собственником сети студий Good Balance по шагам выводили бизнес из убытка и кассового разрыва в прибыль.
Инвестиции в наше сотрудничество в первый же месяц окупилось в 8 раз.
Содержание:
2. Стратегический трек развития: через какие этапы идем к кратному росту?
3. Тактический трек развития: что делаем прямо сейчас? (уже сделано)
3.7. Запуск спринта по продажам (результат: 2,65 млн руб выручки, 500+ тыс руб операционной прибыли)
3.8. Продолжаем расти в выручке и прибыли через системное развитие бизнеса (результат: 3+ млн руб выручки, 750+ тыс руб операционной прибыли)
Отзыв
Видео-отзыв по факту формирования плана развития, оптимизации неэффективных расходов: https://t.me/businesslikesport/204
Видео-отзыв по факту привлечения инвестиций: https://t.me/businesslikesport/234
1. Предыстория и проблема
Что есть
Сеть студий бокса Good Balance, работает с 2018 года.
Как выглядят студии бокса Good Balance изнутри
Собственник — Дмитрий Могилев
- Два черных пояса: по кудо и по тхэквондо
- Воспитал 10 чемпионов УРФО и 2-х чемпионов России по кудо
- Тренировал претендента на титул чемпиона мира среди профессионалов по боксу
- Привел к победе боксера в профессиональном бою в Америке
Дмитрий с его опытом и глубиной понимания продукта — образцовый пример собственника студий единоборств
На этапе аудита мы выделили
- качественный продукт (NPS = 87%)
- отсутствие работы с финансами
- убыточность около 0,5 млн руб в месяц, кассовый разрыв 1+ млн руб, потребность в финансовых ресурсах для перезапуска маркетинга, последующей пересборки бизнес-модели и масштабирования
- вопросы по работе с командой, недостаток синхрона/коммуникации, запрос на доукомплектацию команды, ощущение «в одиночку бьюсь в цели бизнеса»
- низкий уровень энергии собственника на фоне дефицита ресурсов и отсутствия плана достижения целей
- отсутствие корпоративной культуры, запрос на актуализацию идей, на основе которых развивается бизнес: миссия, ценности, долгосрочные цели
и проанализировали гипотезы по допущенным ошибкам, которые привели к убыточности.
2. Стратегический трек развития
Первая задача в любом проекте — определить текущий этап его развития на стратегическом треке и целевой этап. Так мы понимаем, откуда и куда мы идем в цикле нескольких ближайших месяцев и можем подобрать под это корректные инструменты.
Сама по себе убыточность нам ни о чем однозначно не говорит. На каждом из этапов могут быть свои причины.
Вот какие вопросы важно задать при убыточности:
Адекватна ли бизнес-модель рынку или нужно «закрывать / перезапускать» проект?
Потребность, которую мы удовлетворяем, актуальна на рынке?
Смотрим на рынок:
1. Происходили ли в последние 1-2 года значимые изменения на рынке? Выходили ли на этот рынок прорывные технологии и конкуренты, которые могли разрушить нашу бизнес-модель?
2. Как дела у конкурентов, которые работают в этой и смежных нишах, с этой потребностью?
Для нас ответы:
1. На рынке значимых изменений не происходило
2. Конкуренты продолжают работать
Окей, потребность и модель её покрытия — актуальны.
Учитывая большую историю проекта, с его прибыльностью в прошлом, и уже выявленные ошибки, на наш фундаментальный вопрос
Адекватна ли бизнес-модель рынку и прочим вводным? Может ли она приносить прибыль, которая нам важна для перехода на следующий этап развития?
наш ответ:
Да, модель, с очень большой вероятностью, адекватна и может приносить целевую прибыль для перехода на следующий этап. Были допущены ошибки, которые привели к убыточности.
На стратегическом уровне мы решили работать в 3 этапа:
- Возвращаем текущую модель к нормативной прибыльности.
- Перестраиваем бизнес-модель для роста эффективности.
- Масштабируем обновленную бизнес-модель.
3. Тактический трек развития
Первый этап «Возвращаем текущую модель к нормативной прибыльности» включает в себя 7 задач, которые мы результативно выполнили за 4 месяца:
3.1. Оптимизация неэффективных расходов
3.2. Отладка работы с финансами
3.3. Анализ ошибок, формирование плана развития и привлечение инвестиций
3.4. Актуализация идей, на основе которых долгосрочно развиваем проект
3.5. Доукомплектация команды, перестройка работы с командой
3.6. Перезапуск маркетинга
3.7. Запуск спринта по продажам
3.1. Оптимизация неэффективных расходов
То, что в расходах для предпринимателя выглядит «очередным расходом», для меня, с
- опытом топ-менеджмента: работа с эффективностью расходов на масштабах 10+ миллионных бюджетов на фонд оплаты труда моей команды, 100-миллионных прочих статей расходов, опыт множества оптимизаций расходов
- опытом кассового разрыва в моем проекте в 2019-ом году
... некоторые расходы выглядят как
ну мы и мажоры, столько за это платить 🙂
Что конкретно мы оптимизировали?
1. Фонд оплаты труда члена команды должен окупаться в ~8-10 раз по выручке, чтобы быть эффективным. Некоторые роли малый бизнес должен аутсорсить и не может нанимать себе фулл-тайм. Обычно это сервисные функции типа HR, финансиста и пр.
2. Маржинальность продукта. После анализа, выяснилось, что некоторые групповые тренировки по факту проводятся с 1-2 клиентами. По цене групповых. Также, формула вознаграждения тренеров не позволяла выходить на целевую рентабельность.
3. Мотивация продавцов была не взаимовыгодной с бизнесом. Поправили.
Суммарно мы за пару недель анализа и внедрения изменений, оптимизировали более, чем 400 тысяч рублей ежемесячных расходов.
3.2. Отладка работы с финансами
Собственник не был погружен в финансы.
Мы оптимизировали финансиста (неэффективного для бизнеса) и внедрили простую форму учета, которая позволила нам прозрачно видеть
- доходы в разбивке продуктов
- расходы по статьям
и настроили регулярный процесс в связке бухгалтер-управляющие по внесению данных и ежемесячному анализу результатов с собственником, с принятием решений для повышения эффективности.
3.3. Работа над ошибками, формирование плана развития и привлечение инвестиций
Важно: мы не привлекаем инвестиции под покрытие кассовых разрывов. Это путь вникуда: если мы хотим лишь закрыть деньгами дыру, появится новая.
Для привлечения инвестиций нам важно:
- проанализировать ошибки и быть уверенными, что мы оперативно вернемся в прибыльность
- описать предварительный план дальнейшего роста/масштабирования проекта
После этого, мы упаковали два документа:
1. Презентация для инвестора
2. Финансовая модель проекта на следующие 3 года
Уже через месяц со старта подготовки мы получили средства на счет.
Спойлер: в августе 2024 по прибыли мы опередили планы, которые транслировали инвестору!
3.4. Актуализация идей, на основе которых долгосрочно развиваем проект
Если ты сам не понимаешь, для чего мы всё это делаем, команда это тоже не понимает. Когда нет смыслов, энергия на уровне «просто работаем и пытаемся деньги заработать». Благодаря актуализации смыслов появилась энергия, команда тоже вовлеклась. Смыслы стали основой для корпоративной культуры: как мы общаемся и строим отношения в команде, как мы общаемся с клиентами. Решения принимаются на основе ценностей. (с) Дмитрий Могилев
Важно, чтобы смыслы были не просто красивыми словами. Создаётся культура через действия, которые соответствуют выбранным миссии и ценностям. Важно быть готовыми принимать на основе них ключевые решения. Это исследовательский/творческий процесс.
Актуализировали миссию
Миссия сети студий бокса Good Balance
Актуализировали ценности
Ценности сети студий бокса Good Balance
Картинки картинками, а ключевой результат — это уровень энергии собственника, его готовность энергично доносить эти смыслы команде и двигать бизнес в будущее. Кстати, о команде...
3.5. Доукомплектация и перестройка работы в команде
Вот, как собственник описывает ситуацию до старта нашей работы
Был далек от команды. Важно было восстановить коннект.
Не было рабочей атмосферы
Важно было показать, как мы общаемся с клиентами; что для меня важно в команде.
Один бился в прибыль
Ключевой фокус от меня — открытость с командой и работа на уровне смыслов. Показываем проблематику и идем к результатам вместе.
Кроме того мы проаудировали работу команды, скорректировались на основе выводов.
Как собственник описывает командную работу сейчас
Члены команды поняли свою ценность, погрузились глубже и стали понимать суть бизнеса. Поняли, что продажи важны для нашего дела. Стали сами спрашивать, сколько нужно заработать чтобы сделать прибыль; начали относиться к деньгам бережнее, стремятся сначала заработать, чтобы что-то дополнительно оплатить.
3.6. Перезапуск маркетинга
Привлеченные средства реинвестированы в
- переоформление продающего сайта
- подключение Яндекс.Директа
- замену подрядчиков по таргету ВК, SMM, повышение качества контента
Кроме того начали
- работать с блогерами
- запускать партнерские акции с другими проектами со схожей целевой аудиторией
Благодаря этому
- стали амбассадорами мирового бренда боксерской одежды и экипировки BOXRAW
- приросли с 20 до 140 заявок в первый месяц по нормативной цене заявки после перезапуска маркетинга
3.7. Запуск спринта по продажам
В итоге, деньги берутся в продажах)
Что было сделано?
1. Определены сегменты клиентов для продаж.
2. Сформированы офферы, скрипты (в том числе: отработка возражений, отработка кейсов без ответа, сценарии коммуникации)
3. Создана бодрая атмосфера в команде с полным фокусом на продажи: настрой на день, игровая механика, атмосфера в чатах с продавцами.
Клиентам нравится, когда им хорошо продают :)
Так за последние 5 дней августа объем продаж составил 1 млн 456 тыс руб с выходом сети на целевую прибыль.
В результате, операционная прибыль = 500+ тыс рублей за месяц. Планы из презентации инвестору перевыполнены.
Четкое понимание, куда развиваться дальше, много энергии🔥
3.8. Продолжаем расти в выручке и прибыли через системное развитие бизнеса
Еще за 3 месяца (сентябрь-ноябрь 2024) доросли
с 2,65 млн руб выручки и 500 тыс руб операционной прибыли
до 3+ млн руб выручки, 750+ тыс руб операционной прибыли
через системное управление, ежедневное приложение усилий в развитии маркетинга.
График роста выручки
