Об авторах: Роберт Киган — психолог развития, профессор Гарвардской школы образования, автор теории порядков сознания. Кеннон Шелдон и Эндрю Эллиот — психологи, исследователи мотивации и целеполагания, авторы модели самоконкордантности. Мэтс Альвессон — шведский исследователь организаций, известный критическим разбором популярных концепций лидерства; Катя Эйнола — его соавтор по работе о чрезмерной позитивности в исследованиях лидерства.
Научный статус: 🌀 Киган — рамка, которая упорядочивает наблюдения, но не опровергается данными: порядок сознания устанавливается интерпретацией интервью, и расхождение между двумя оценщиками нельзя развести на ошибку процедуры и ошибку теории. · 🔬 Шелдон и Эллиот — есть измерительный инструмент и воспроизведённые лонгитюдные результаты; утверждения проверяются и опровергаются данными. · ⚠️ линия аутентичного лидерства — выводы оспариваются в рецензируемой литературе, и возражения приведены в тексте наравне с самими выводами. Статусы раздельные и не усредняются.
На каком материале построено
Явление, о котором идёт речь, знакомо многим руководителям: собственная формулировка направления, продуманная и логически верная, ощущается неправдой. Ощущение устойчиво и не снимается доработкой формулировки.
Две традиции предлагают на это разные объяснения, и различие между ними практическое, потому что предписания противоположны. Первая опирается на теорию развития взрослых, построенную на клинических интервью и на структурированной методике оценки, которую в течение десятилетий применяли к сотням респондентов. Вторая опирается на серию лонгитюдных исследований мотивации, где связь между свойствами цели, устойчивостью усилия и последующим состоянием измерялась количественно. Механика порядков сознания и переход между ними разобраны в статье о пяти порядках сознания, поэтому здесь берётся только то, что относится к вопросу.
Первая диагностика: незавершённый переход
Центральное различение у Кигана проходит между тем, чем человек является, и тем, на что он способен смотреть. То, чем являешься, невидимо изнутри и управляет действием без обсуждения. Развитие происходит, когда прежде невидимое становится предметом рассмотрения.
Для руководителя, действующего из самоавторского порядка, собственная система взглядов и есть то, чем он является. Она даёт основание для решений и не подвергается сомнению, потому что сомневаться в ней означало бы сомневаться в себе. Механизм, которым человек защищает собственную рамку от пересмотра, разобран отдельно в статье о неприятии перемен. Переход к следующему порядку состоит в том, что эта система сама становится предметом рассмотрения: человек обнаруживает, что его рамка частична, что она была построена и могла быть построена иначе.
Отсюда следует объяснение исходного явления, и его нужно пометить как экстраполяцию: сам Киган описывает структуру перехода, но не даёт систематического описания того, как переход переживается изнутри. Экстраполяция такова. В середине перехода прежняя рамка перестала быть тобой и ещё не стала полноценным объектом. В этом промежуточном состоянии всё, что формулируется из прежней рамки, ощущается сконструированным и потому ложным, причём ощущение точное: формулировка действительно производится системой, которая утратила безусловность. Предписание при такой диагностике состоит в том, чтобы дать переходу завершиться, не пытаясь произвести формулировку изнутри разрушающейся рамки.
Вторая диагностика: неконгруэнтная цель
Шелдон и Эллиот подходят к тому же явлению с другой стороны. В их модели цели различаются по основанию, из которого преследуются. Одни выбраны потому, что выражают собственные интересы и убеждения человека, другие приняты из внешнего требования или из внутреннего давления вроде стыда и обязанности. Первые названы самоконкордантными.
Измеренные следствия различия таковы. Самоконкордантные цели поддерживаются устойчивым усилием на протяжении длительных периодов, и вероятность их достижения выше. Достижение цели улучшает состояние человека только при условии, что цель была конкордантной: достигнутая внешняя цель не даёт ничего, притом что усилия на неё потрачены. Механизм связан с тем, удовлетворяются ли по ходу движения к цели базовые психологические потребности, о которых написано в статье о внутренней мотивации и самодетерминации.
Диагностика при таком объяснении обратная кегановской. Ощущение ложности означает, что цель принята из внешнего или интроецированного основания и попытка её преследовать будет сопровождаться падением усилия. Предписание состоит в том, чтобы менять цель, а не ждать. Ожидание здесь только продлевает трату.
Как их различить
Два объяснения предписывают противоположное, поэтому различение имеет цену. Признаки, по которым их можно развести, следуют из механизмов и представляют собой гипотезу, а не установленный результат.
Кегановский переход касается способа производства формулировок и потому распространяется на всё, что производится этим способом. Если ощущение ложности возникает применительно к любому направлению, которое ты формулируешь, включая те, что раньше казались бесспорными, и одновременно появляется интерес к тому, как вообще устроены такие формулировки у других, объяснение через переход правдоподобнее. Неконгруэнтность касается конкретной цели и оставляет прочие нетронутыми: другие замыслы при этом ощущаются живыми, и ощущение ложности избирательно.
Второй признак связан с усилием. При неконгруэнтной цели усилие падает и восстанавливается только внешним давлением. При переходе усилие сохраняется, но перестаёт направляться: работать хочется, а сформулировать, ради чего, не получается.
Возражение: есть ли что искать
Обе диагностики предполагают, что существует нечто, относительно чего формулировка может быть истинной или ложной. Это предположение оспаривается.
Альвессон и Эйнола разбирают линию исследований аутентичного лидерства и показывают несколько дефектов, из которых два относятся к делу. Первый: понятие подлинного «я», к которому лидер должен быть верен, философски наивно, поскольку опыт человека фрагментирован и зависит от обстоятельств, и никакого единого ядра, доступного проверке, обнаружить не удаётся. Второй: сама конструкция сформулирована так, что содержит в себе положительный исход, из-за чего эмпирические подтверждения оказываются частично тавтологичными.
К этому добавляется практическое замечание. Руководство всегда содержит элемент исполнения роли и управления впечатлением. Требование быть верным себе в такой работе означает требование невозможного и на практике приводит к тому, что человек объявляет подлинным то, что ему в данный момент удобно.
Для исходного вопроса следствие такое. Возможно, ощущение ложности не является сигналом ни о переходе, ни о неконгруэнтности, а представляет собой нормальное состояние человека, формулирующего направление для других людей, и поиск формулировки, которая перестанет ощущаться сконструированной, есть поиск того, чего не существует.
Чего источники не говорят
Киган не описывает переживание перехода изнутри и не даёт признаков, по которым переход отличается от иных состояний. Всё, что сказано выше об ощущении ложности как признаке перехода, выведено из структуры теории и в исходных работах отсутствует.
Шелдон и Эллиот не утверждают, что человек имеет надёжный доступ к собственным мотивам. Модель измеряет то, что человек сообщает о причинах своих целей, и авторы прямо отмечают ограниченность такого доступа. Это создаёт неудобную петлю: измерение конкордантности опирается на ту же интроспекцию, надёжность которой ставится под вопрос.
Альвессон и Эйнола не утверждают, что вопрос о соответствии себе бессмыслен. Они утверждают, что построенная на нём исследовательская программа не работает.
Ограничения
Эмпирическая база теории Кигана несопоставима по силе с моделью самоконкордантности. Методика оценки порядков сознания обладает приемлемыми психометрическими свойствами, но лонгитюдных подтверждений последовательности стадий немного, а высшие порядки в выборках встречаются редко, из-за чего утверждения о них опираются на малое число случаев.
Исходные исследования самоконкордантности проводились преимущественно на студенческих выборках и измеряли учебные и личные цели, не организационные. Перенос на выбор направления для компании требует проверки.
Разведение двух диагностик по признакам, предложенное выше, эмпирически не проверялось ни в одной из традиций. Оно логически следует из механизмов, и этого достаточно для практического использования и недостаточно для уверенности.
Что это значит для тебя как лидера
Если ты владелец и стоишь перед необходимостью сформулировать направление, из этого следует прежде всего отказ от одного распространённого способа действия. Попытка доработать формулировку до состояния, в котором она перестанет ощущаться сконструированной, не решает ни одну из трёх описанных ситуаций: при переходе она преждевременна, при неконгруэнтности она направлена не туда, а при верности третьего объяснения она невыполнима в принципе. Полезнее потратить усилие на различение того, с чем имеешь дело, а различение опирается на два наблюдения — избирательно ли ощущение ложности и что происходит с усилием.
Практическое следствие для сроков: две из трёх ситуаций требуют времени и одна требует замены цели. Ни одна не требует более тщательной работы над текстом. Если ты обнаружишь, что тратишь время именно на текст, это само по себе диагностический признак.
Если ты руководишь без права распоряжаться собственностью, тот же материал полезен применительно к чужим формулировкам. Направление, объявленное собственником и ощущаемое тобой как неправда, допускает те же три объяснения, и они предписывают разное: в одном случае имеет смысл подождать, в другом обозначить расхождение прямо, в третьем перестать ждать от формулировки того, чего она не даёт, и работать с тем, что закреплено в процедурах. Требование к себе испытывать по поводу чужого направления подлинное воодушевление стоит рассмотреть отдельно, поскольку именно оно чаще всего оказывается источником напряжения.
Расширение: материал исследования
Этот раздел не является изложением источников. Он применяет их к отдельной задаче и должен читаться как набор гипотез.
Три объяснения не исчерпывают возможных, и четвёртое возникает из соседнего материала. Если направление у человека систематически возникает из уже совершённых действий, а не предшествует им, то требование сформулировать его заранее навязано жанром — этот поворот выведен в расширении статьи о методе исследований великих компаний, и ощущение ложности представляет собой точное наблюдение о порядке вещей. Это объяснение конкурирует со всеми тремя и проверяется независимо от них, поскольку опирается на восстановимую хронологию, а не на интроспекцию.
Порядок проверки поэтому имеет значение. Хронологическая проверка дешевле остальных и способна снять вопрос целиком, поэтому её стоит делать первой. Разведение перехода и неконгруэнтности требует наблюдения за собой в течение недель. Возражение о несуществующем ядре проверке не поддаётся и работает как ограничение на ожидания.
Отдельно стоит отметить связь с материалом о том, что переживает уход основателя. Если направление воплощается в критериях отбора людей и способах координации, а не в формулировке, то вопрос об истинности формулировки теряет часть своей нагрузки. Формулировка в таком случае обслуживает координацию и оценивается по тому, работает ли она, а не по тому, ощущается ли подлинной.
Проверяемый вывод. Первое, на неделю: возьми три решения последних двух лет, которые ты объяснял через долгосрочное направление, и восстанови по записям и переписке, что появилось раньше — направление или решение. Если направление в большинстве случаев формулировалось после, дальше можно не идти, вопрос переформулирован. Второе, если первое не сработало, на месяц: отмечай каждый случай, когда собственная формулировка ощущается ложной, и фиксируй два признака — распространяется ли ощущение на другие замыслы и что происходит с готовностью работать. Избирательное ощущение при падении усилия указывает на неконгруэнтную цель. Общее ощущение при сохранной готовности работать указывает на переход.
Источники: Kegan R. The Evolving Self: Problem and Process in Human Development. — Cambridge: Harvard University Press, 1982. ISBN 978-0674272316. Kegan R. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. — Cambridge: Harvard University Press, 1994. ISBN 978-0674445888. Sheldon K. M., Elliot A. J. Goal Striving, Need Satisfaction, and Longitudinal Well-Being: The Self-Concordance Model // Journal of Personality and Social Psychology. 1999. Vol. 76, No. 3. P. 482–497. DOI 10.1037/0022-3514.76.3.482. Sheldon K. M., Houser-Marko L. Self-Concordance, Goal Attainment, and the Pursuit of Happiness: Can There Be an Upward Spiral? // Journal of Personality and Social Psychology. 2001. Vol. 80, No. 1. P. 152–165. DOI 10.1037/0022-3514.80.1.152. Alvesson M., Einola K. Warning for Excessive Positivity: Authentic Leadership and Other Traps in Leadership Studies // The Leadership Quarterly. 2019. Vol. 30, No. 4. P. 383–395. DOI 10.1016/j.leaqua.2019.04.001. Создано с помощью ИИ и отредактировано Виктором.