Об авторе: Эрминия Ибарра — профе+++ссор организационного поведения Лондонской школы бизнеса, ранее преподавала в INSEAD и Гарвардской школе бизнеса. Занимается переходами в профессиональной жизни и становлением в руководящей роли.
Научный статус: 🌀 выводы получены из глубинных интервью с людьми, уже совершившими переход, без контрольной группы и без измерения; расхождение между интерпретациями исследователя и альтернативными объяснениями данными не разводится. Материал даёт язык описания и правдоподобный механизм, не доказательство.
На каком материале построено
В основе книги лежат многолетние интервью примерно с четырьмя десятками профессионалов, менявших не работу внутри знакомой области, а род занятий целиком: консультанты уходили в предпринимательство, руководители в психотерапию, банкиры в некоммерческий сектор. Ибарра прослеживала их переходы на протяжении нескольких лет и собирала не результат, а последовательность шагов.
Дизайн определяет и силу, и слабость выводов. Он позволяет увидеть порядок событий, которого не видно в опросах и в ретроспективных объяснениях самих участников. Он не позволяет сказать, что наблюдаемая последовательность лучше другой, потому что людей, действовавших иначе и не сменивших занятие, в выборке нет.
Против чего написана книга
Общепринятая схема смены занятия предполагает такой порядок: сначала разобраться в себе, понять, чего хочешь на самом деле, сформулировать направление, затем действовать. Схема предполагает, что где-то внутри существует ответ, к которому есть доступ через размышление, и что действие следует за найденным ответом.
В собранных случаях этот порядок не наблюдался. У людей, доводивших переход до конца, ясность появлялась после того, как они начинали что-то делать, и была следствием сделанного. У тех, кто пытался сначала додумать, переход растягивался и чаще заканчивался возвратом к прежнему занятию с ощущением, что попытка была ошибкой.
Механизм, который Ибарра предлагает для объяснения, опирается на представление о множественности возможных версий себя. Человек в переходе не имеет одного истинного «я», ожидающего обнаружения, он располагает несколькими правдоподобными вариантами, между которыми размышление выбрать не может, поскольку у него нет для этого данных. Данные производит только проба. Утверждение, что мы узнаём, кто мы, проверяя реальность, а не заглядывая внутрь, является центральным для книги. Оно смыкается с разбором того, почему сформулированное направление ощущается ложным: там то же наблюдение получено с другой стороны, через порядок появления направления и решения.
Три способа действия
Первый состоит в том, чтобы ставить небольшие опыты. Проба должна быть достаточно дешёвой, чтобы её провал не разрушал текущее положение, и достаточно настоящей, чтобы дать реальный опыт, а не представление о нём. Проект на стороне, консультация, преподавание, участие в чужом деле в свободное время. Ценность пробы не в том, что она может вырасти в новое занятие, а в том, что она сообщает о том, каково это.
Второй состоит в смене круга общения. Прежние связи удерживают в прежней роли не по злому умыслу, а потому что они знают человека таким, каким он был, и подтверждают эту версию каждым разговором. Новая версия себя нуждается в людях, которые видят её как нормальную.
Смежное наблюдение о том, что отсутствие плана не всегда является проблемой, разобрано в статье об эмерджентной карьере; там утверждение опирается на опыт практиков, здесь — на собранный исследовательский материал.
Третий способ касается объяснения. По ходу перехода человек рассказывает историю о том, что с ним происходит, и эта история меняется. Ибарра отмечает, что связное объяснение появляется в конце, а не в начале, и требование объяснить свой переход убедительно на раннем этапе создаёт давление, которое подталкивает к преждевременной определённости.
Про паузу
Отдельного внимания заслуживает разбор длительного перерыва, взятого ради того, чтобы разобраться в себе. В собранных случаях такой перерыв редко приводил к результату, ради которого затевался. Причина, которую предлагает Ибарра, состоит в том, что перерыв убирает из жизни человека именно те обстоятельства, которые производят новую информацию: контакты, задачи, случайные предложения. Оставшись наедине с собой, человек продолжает перебирать те же варианты, что перебирал раньше, поскольку новых данных не поступает.
Важное уточнение, которое при пересказе теряется: возражение направлено против перерыва как способа получить ответ размышлением, а не против перерыва вообще. Перерыв, наполненный пробами, в её материале работает. Разница проходит по тому, поступают ли за это время новые данные извне.
Чего книга не говорит
Она не говорит, что размышление бесполезно. Она утверждает, что размышление обрабатывает опыт и потому следует за ним. Человек, не имеющий нового опыта, размышляет о старом.
Она не говорит, что переход быстрый. В собранных случаях он занимал годы, и промежуточное состояние с неясной идентичностью описано как нормальная его часть, а не как признак ошибки.
Она не даёт критерия, по которому проба признаётся достаточной, и не отвечает на вопрос, сколько проб нужно. Это существенный пробел для практического применения.
Ограничения
Выборка состоит из людей, совершивших переход. Тех, кто пробовал и остался, в ней нет, поэтому утверждение о превосходстве проб над размышлением не проверено сравнением. Это тот же класс проблемы, что и в исследованиях, где успешные случаи отбираются задним числом, и он разобран в статье о методе исследований великих компаний.
Материал собран интервью, то есть через рассказ участника о собственном прошлом. Ибарра сама показывает, что связное объяснение возникает в конце перехода, и это означает, что её данные о ранних этапах получены от людей, уже пересобравших свою историю.
Профессиональные переходы совершались в условиях, где у участников была финансовая подушка и рынок, готовый принять их обратно. Насколько механизм работает при жёстких обязательствах, из книги не следует.
Что это значит для тебя как лидера
Если ты владелец и стоишь перед решением о смене занятия или роли, практический вывод касается порядка действий. Требование сначала сформулировать, чего ты хочешь, откладывает переход и не приближает ответ, поскольку ответ производится опытом, а опыта у тебя пока нет. Заменой служит короткий список дешёвых проб, каждая из которых даёт реальное соприкосновение с возможным вариантом. Критерий дешевизны здесь важнее содержания: проба, которая в случае провала рушит текущее положение, перестаёт быть пробой и превращается в ставку.
Второй вывод касается окружения. Люди, с которыми ты обсуждаешь возможную перемену, влияют на её исход сильнее, чем качество твоих рассуждений. Круг, знающий тебя в текущей роли, будет добросовестно возвращать тебя в неё, и это не сопротивление, а следствие того, что другой версии он не видел.
Если ты руководишь без права распоряжаться собственностью, то же применимо к переходу внутри организации. Убеждать в своей готовности к новой роли доводами менее действенно, чем создавать ситуации, в которых ты в этой роли оказываешься на малом масштабе. Дополнительно стоит учесть, что руководитель, объявивший о поиске себя, теряет часть влияния немедленно, тогда как руководитель, ведущий побочный проект, ничего не теряет и получает те же данные.
Источники: Ibarra H. Working Identity: Unconventional Strategies for Reinventing Your Career. — Boston: Harvard Business School Press, 2003. ISBN 978-1578517787. Markus H., Nurius P. Possible Selves // American Psychologist. 1986. Vol. 41, No. 9. P. 954–969. DOI 10.1037/0003-066X.41.9.954. Создано с помощью ИИ и отредактировано Виктором.