Об авторах: Джеймс Бэрон — профессор организационного поведения Йельской школы менеджмента. Майкл Хэннан — социолог, один из создателей популяционной экологии организаций, профессор Стэнфорда. Дайан Бёртон — профессор организационного поведения Корнелла. Втроём они вели Стэнфордский проект по формирующимся компаниям — многолетнее наблюдение за молодыми технологическими фирмами Кремниевой долины.
Научный статус: 🔬 данные по когорте фирм собраны проспективно, до того как стали известны исходы, и связаны с исходами количественно; утверждения проверяются и опровергаются данными. Ограничения по переносу выводов на другие отрасли и страны обсуждаются в отдельном разделе.
На каком материале построено
С середины девяностых годов исследовательская группа опрашивала основателей и руководителей примерно двухсот молодых технологических компаний Кремниевой долины и затем годами отслеживала их судьбу. Ключевая особенность дизайна состоит в том, что данные об устройстве компаний собирались до того, как стали известны исходы. Это отличает проект от исследований, где успешные компании отбираются задним числом, а объяснения их успеха ищутся в архивах: разбор того, почему второй тип дизайна не даёт причинных выводов, вынесен в отдельную статью о методе исследований великих компаний.
Основателей спрашивали не о ценностях и не о стратегии, а о трёх практических вещах. На чём, по их замыслу, держится связь сотрудника с компанией. По какому основанию людей отбирают при найме. Чем обеспечивается согласованность работы. Ответы на эти три вопроса дают устойчивые сочетания, которые исследователи назвали организационными моделями.
Пять моделей, заданных основателями
Сочетания оказались не случайными. Из теоретически возможных вариантов реально встречались пять, и они покрывали большинство выборки.
Инженерная модель, самая частая: связь через интересную работу, отбор по конкретным навыкам, согласованность через профессиональные нормы и взаимный контроль коллег. Звёздная модель: отбор по исключительному потенциалу, связь через содержание задачи, минимум формального контроля. Модель приверженности: связь через принадлежность и эмоциональную привязанность к организации, отбор по соответствию культуре, согласованность через разделяемые ценности. Бюрократическая модель: отбор по навыкам, согласованность через формальные процедуры. Автократическая модель: связь через деньги, согласованность через прямой надзор руководителя.
Модель приверженности показала лучшие результаты по нескольким независимым исходам сразу: у таких компаний была самая низкая текучесть, ниже вероятность гибели, выше вероятность выхода на публичный рынок. Это единственный результат проекта, который стал широко известен, и он же наименее важен для вопроса о том, что переживает уход основателя.
Что происходит при смене модели
Важнее другой результат. Исследователи отдельно отследили компании, где организационная модель менялась, и сравнили их с теми, где модель сохранялась. Смена модели сопровождалась резким ростом текучести, причём уходили не только рядовые сотрудники, но и руководители. Эффект сохранялся при учёте размера, возраста, финансирования и стадии развития компании. Смена, затрагивавшая основание отбора людей, обходилась дороже прочих.
Механизм здесь понятный. Люди приходили в организацию по определённому основанию: одних привлекла задача, других принадлежность к сообществу, третьих деньги. Смена основания означает, что часть сотрудников оказывается набранной под условия, которых больше нет. Организация не столько сопротивляется изменению, сколько теряет тех, кто был подобран под прежнюю логику.
Отдельная линия работы показала, что и административная плотность растёт по-разному в зависимости от исходной модели: сколько управленческих позиций и формальных процедур появится в компании к определённому размеру, предсказывается стартовым замыслом лучше, чем текущими обстоятельствами.
Отдельного внимания заслуживает то, какие модели чаще заканчивались заменой основателя на наёмного руководителя. Компании с автократическим и бюрократическим устройством проходили через такую замену чаще прочих, и это добавляет к картине неочевидный поворот: устройство, построенное на прямом контроле руководителя, оказывается менее устойчивым к его уходу и одновременно чаще к этому уходу приводит.
Почему модель переживает автора
Собранное вместе даёт следующую картину. Основатель задаёт модель один раз, обычно неявно, отвечая на практические вопросы о найме и организации работы. Дальше модель воспроизводится сама: критерии отбора приводят людей, соответствующих модели, эти люди воспроизводят принятые способы согласования, а способы согласования подкрепляют критерии отбора. Замена человека наверху этот цикл не разрывает.
У этого наблюдения есть предшественник. В пятьдесят седьмом году Филип Селзник описал задачу руководителя как встраивание цели в институт: организация превращается из технического инструмента в носителя ценности, и именно это делает её устойчивой. Селзник рассуждал нормативно и без данных, а Стэнфордский проект дал измеримую версию того же утверждения. Встроенным оказывается не то, что провозглашено, а то, что закреплено в отборе людей и в способе координации. Механизмы, за счёт которых закреплённое сохраняется, разобраны в статье об импринтинге.
Чего исследование не говорит
Оно не говорит, что менять модель нельзя. Оно говорит, что смена имеет измеренную цену, и цена эта выражается в уходе людей. Решение может быть оправданным, если известно, за что платишь.
Оно не говорит, что модель приверженности лучше в любых условиях. Выборка состоит из технологических компаний одного региона одного периода, а связь между моделью и исходом опосредована рынком труда, на котором удержание квалифицированных людей было главным ограничением.
Оно не говорит, что убеждения основателя передаются организации. Передаётся то, что превратилось в процедуру. Различие между этими утверждениями существенно и часто теряется при пересказе.
Ограничения
Данные собраны в конце девяностых и начале двухтысячных в Кремниевой долине. Перенос на другие институциональные среды требует проверки: там, где рынок труда устроен иначе и где издержки смены работы выше, механизм удержания может работать по-другому.
Модель фиксировалась по самоотчёту основателя. Замысел и фактическое устройство могли расходиться, и часть измеренного отражает то, как основатель описывал свою компанию.
Наблюдаемая инерция не отделена полностью от инерции внешней: компанию удерживают в прежней форме и клиенты, и инвесторы, и репутация на рынке труда, а не только внутренний цикл воспроизводства.
Что это значит для тебя как лидера
Если ты владелец и рассматриваешь горизонт, в котором тебя в компании не будет, из этих данных следует практический критерий выбора между решениями. Решение, которое живёт как договорённость и понимание между людьми, уходит вместе с тем, кто его держал. Решение, встроенное в критерий отбора при найме, в регламент повторяющейся встречи, в форму отчёта или в разделение ответственности, продолжает работать без автора. При равном качестве содержания стоит выбирать ту форму, которая воспроизводится сама, даже если она грубее.
Обратная сторона того же вывода: если ты собираешься менять устройство компании, цена измерена, и платится она людьми. Изменение, затрагивающее основание найма, дороже прочих. Это довод не против изменений, а за то, чтобы делать их осознанно и по одному.
Если ты руководишь без права распоряжаться собственностью, вывод разворачивается иначе. Твоё влияние на то, каким будет это место через несколько лет, определяется не тем, какие идеи ты сумел провести на уровне обсуждения, а тем, сколько из них закрепилось в процедурах, за которые ты отвечаешь. Критерии, по которым ты отбираешь людей в свою часть организации, переживут твоё пребывание в должности с большей вероятностью, чем любая принятая наверху декларация.
Источники: Baron J. N., Hannan M. T., Burton M. D. Building the Iron Cage: Determinants of Managerial Intensity in the Early Years of Organizations // American Sociological Review. 1999. Vol. 64, No. 4. P. 527–547. DOI 10.2307/2657252. Baron J. N., Hannan M. T., Burton M. D. Labor Pains: Change in Organizational Models and Employee Turnover in Young, High-Tech Firms // American Journal of Sociology. 2001. Vol. 106, No. 4. P. 960–1012. DOI 10.1086/320296. Baron J. N., Hannan M. T. Organizational Blueprints for Success in High-Tech Start-Ups: Lessons from the Stanford Project on Emerging Companies // California Management Review. 2002. Vol. 44, No. 3. P. 8–36. DOI 10.2307/41166130. Hannan M. T., Burton M. D., Baron J. N. Inertia and Change in the Early Years: Employment Relations in Young, High Technology Firms // Industrial and Corporate Change. 1996. Vol. 5, No. 2. P. 503–536. Selznick P. Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. — Berkeley: University of California Press, 1957. Создано с помощью ИИ и отредактировано Виктором.